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精益供應鏈:控制產品的復雜度
來源/作者:網絡|新益為編輯 發布時間:2020-09-08 瀏覽次數:

    AI時代重新定義精益管理.jpg

     

    本文摘自以上書籍,作者:新益為

     

    新益為精益生產咨詢公司概述:大家都知道,喬布斯創造了蘋果公司,但是中途離開。沒有了喬布斯的蘋果,產品線不斷拉長,陷入“增長陷阱”。

     

    1997年,蘋果公司虧損僅十億美金,處于破產邊緣。當時喬布斯重返蘋果,

     

    發現蘋果從產品到運營部都充斥著高復雜度,立刻痛下殺手,砍掉了70%以上的硬件和軟件產品,相應的解雇了3000多名員工。

     

    直到今天,你很少能看到蘋果產品有長長的型號單供你選擇。

     

    品牌不能同時騎著所有的馬,只能騎一匹馬,最大的犧牲就是最大的收獲。比如:雕牌,過度的延伸產品線,過度的開采相關的行業,一會做牙膏,一會做洗衣粉等等。當你定位高端的時候就不要染指低端,要將企業的重點集中在主要戰場上,才會大有收益。不要什么都想得到,結果什么都得不到。

     

    中國的大多數企業墜入一個誤區:就是往往在某個領域取得領導地位,便視為“做到了頭”,隨而以“知名品牌”轉入多元化發展。當年的健力寶成功推出第五季,市場取得成功后,品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶飲料、果汁飲料等,健力寶多品種市場策略將自己拖進了困境。

     

    這就告訴我們,如果你試圖滿足所有人,你肯定一個也滿足不了;如果你想打敗所有的競爭對手,結果只有你自己被打敗。

     

    企業要逃離“增長陷阱”,就要降低企業的復雜度,需要產品、組織和流程“三管齊下”。要做到“全民皆兵”,需要跨職能協作。主要表現在設計與營銷協作,促進產品的標準化;設計與供應鏈協作,促進產品的設計優化;供應鏈與營銷協作,更準確地評估需求和復雜度帶來的成本,幫助營銷更好地管理需求。

     

    多產品線企業,如何控制產品的復雜度?

     

    (1)前端控制產品和訂單的復雜度

     

    不是所有的訂單都能接,不是所有的生意都能做。

     

    比如,一家上億元規模的制造企業,該公司有數千個產品,每個產品又有成十個型號,其實在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億的業務,攤到這么多的產品上,規模效益就可想而知,給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了,突然來了個小訂單,接下來,卻發現有些零部件供應商都不生產了……

     

    (2)后端完善供應商管理體系

     

    整合供應商,提高供應商績效。

     

    有些企業每年只有幾億的采購額,竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務,主要供應商也就150多個。采購額太分散,供應商太多,采購的管理資源攤得太薄,根本管不過來,就只能放任自流,供應商績效只能聽天由命。

     

    更重要的是,采購額分散,企業的議價能力下降,而且沒法引起供應商的足夠重視,導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。

     

    總之,制造企業的供應鏈管理,前端控制產品的復雜度,后端選好管好供應商,至于中間,就是前面我們講過的計劃物控PMC的內容,加強計劃功能,不失為一套系統的改進方案。


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